.webp)
17 Minuty
Samotný název: Exit, Fame, or Funding, nastavil tón jedné z nejživějších diskusí na letošním Startup Fair. Na Core Stage v LITEXPO moderovala novinářka Jennifer Sieg, spoluzakladatelka The Fact Studio, upřímnou, místy vtipnou a hluboce poučnou debatu, která zachytila tři archetypální cesty ke startupovému úspěchu. Diskuse se dotkla témat od fundraisingu přes marketingovou viditelnost až po strategické exity a obchodní modely, které dnes formují evropské i globální startupové prostředí.
V zastoupení tří odlišných cest stáli Augustinas Stirbis, VP of Engineering ve CAST AI, Matas Kemzūra, Chief Growth Officer ve Pulsetto, a Marius Bausys, Country Manager v Ebury Partners Lithuania a zakladatel ArcaPay, fintechu nedávno získaného společností Ebury (součást Banco Santander). Jejich dialog plynule přecházel mezi získanými zkušenostmi, kulturními proměnami a psychologickými realitami budování, škálování a prodeje startupu na trhu, který se mění doslova týdně. V rozhovoru zazněly praktické rady ohledně investor relations, budování produktového-market fit a řízení růstu v kontextu evropského ekosystému startupů.
From Early Chaos to Predictable Growth: CAST AI’s Journey Through Funding Rounds
Když byl dotázán, co přesvědčilo investory v CAST AI už v počátcích, Augustinas Stirbis příběh idealizovat nehodlal.
„V prvních kolech,“ řekl, „nám nápad příliš nezajišťoval úspěch. Hlavní byla skutečnost, že moji spoluzakladatelé byli sérioví podnikatelé, kteří už postavili a prodali úspěšné firmy. Investoři sázejí na lidi, ne na produkty.“ Tím narážel na důležitost zakladatelského track recordu, sítí a důvěry, které často převáží nad pouhou inovací produktu.
Upřímně připustil, že jejich první dva produkty neuspěly. Tyto neúspěchy jim ale podle něj paradoxně potvrdily schopnost týmu realizovat vizi, rychle se přizpůsobit a pokračovat v budování. „To investoři viděli – tým, který umí ustát ránu a jít dál.“ Zkušenost s předchozími selháními často slouží jako signál resilience a schopnosti rychlého učení, což jsou klíčové parametry pro seriové venture kapitálové investory.
Ale zatímco počáteční kola byla o osobnostech a minulosti zakladatelů, Series kolo je podle něj „to nejtěžší“. Tehdy musí startup přejít z fáze dokazování zázraku k budování spolehlivé firmy s opakovatelnými výsledky. Kultura týmu se proměňuje; je nutné zavést procesy; data začínají nahrazovat instinkt; a „někdy musíte na palubu přivést i oblekáče“, dodal s narážkou na příchod zkušených firemních manažerů nebo board členů. To vše jsou zásadní aspekty při přechodu od early-stage k růstovým kolům investic.
Stirbis popsal transformaci nikoli jako náhlý pivot, ale jako postupnou evoluci od chaosu k řádu. „To nudné, ale stabilní růstové ‚hockey-stick‘ křivky,“ řekl, „to je to, co opravdu stojí za to. Potřebujete předvídatelné, procesně řízené výsledky. To přitahuje seriózní investory.“ Přitom zdůraznil důležitost KPI, metrik LTV/CAC, unit economics a reproducibilních prodejních procesů, které investoři vyžadují k posouzení škálovatelnosti byznysu.
The Solo Founder’s Path: ArcaPay’s Long Road to Exit
Pro Marius Bausys byl příběh přesný opak. Vybudoval svůj startup pro přeshraniční platby ArcaPay zcela bez externího kapitálu — sólová cesta, která vyžadovala trpělivost, kompromisy a vysokou míru sebereflexe. Tento přístup (bootstrapping) má výhody v neztrátě kontroly, ale současně omezuje rychlost škálování, což formuje strategii růstu a obchodní rozhodnutí.
Před založením společnosti strávil Bausys roky na obchodním parketu v londýnské finanční čtvrti. „Přešel jsem od čtyř monitorů uprostřed City,“ vzpomínal, „k sezení v obýváku s notebookem.“ Ten přesun symbolizoval víc než změnu pracovního prostředí; znamenal to vzdání se jistoty, prestiže a sociálního okruhu, který s sebou korporátní život přináší. Tato zkušenost navíc formuje rozhled zakladatele v otázkách regulací, rizik a rostoucích požadavků na compliance v oblasti fintechu.
„Staneš se tím bláznem,“ řekl s úsměvem. „Kamarádi dál stoupají po firemním žebříčku, berou bonusy, a ty makáš na něčem, co možná nikdy nevyjde.“ Tento psychologický tlak je typickým prvkem bootstrap kultury, kde osobní oběti jsou často nutností pro dosažení dlouhodobé nezávislosti firmy.
Bootstrapping, vysvětloval, dává růstu specifické tempo. V prvních letech se zdá, že pokrok je rychlý, ale později omezuje nedostatek kapitálu, jak daleko a jak rychle můžete růst. „Zkoušeli jsme venture capital,“ řekl, „ale náš byznys nebyl to, co VC hledají. Chtějí ‚moonshoty‘. My jsme byli solidní three-to-five-x byznys — ne ten riskantní, high-reward příběh, který investory vzrušuje.“ To vysvětluje, proč některé segmenty trhu lépe rezonují s organickým růstem než s agresivním VC financováním.
Jeden z nejzásadnějších kompromisů nastal při najímání.
„V korporaci jste obklopeni top talenty. V malém, samofinancovaném startupu si tyto lidi dovolit nemůžete. Pracujete s těmi, které si můžete zaplatit. Trvalo nám pět let, než jsme se vrátili k týmu opravdu vysokého kalibru.“ To zdůrazňuje, jak důležitá je fáze hiringu a jak náročné je přetáhnout zkušené lidi do menšího nevyzpytatelného prostředí bez atraktivních kompenzačních balíčků.
Trpělivost se vyplatila. O několik let později zaklepalo na dveře Ebury — mezinárodní fintech gigant vlastněný Banco Santander. Na rozdíl od řady povrchních nabídek k akvizici, které ArcaPay dříve obdržel, tato dávala smysl. „Nejenom že kupovali licenci nebo vstup na trh,“ řekl. „Chtěli strategického partnera.“ Taková akvizice často přináší kapitál i distribuční síť a compliance infrastrukturu, což je pro fintech klíčové.
Dohoda dávala přirozený smysl: obě firmy se specializovaly na přeshraniční platby a FX pro malé a střední podniky. Ebury působilo v 29 zemích, ale v pobaltských státech nemělo stopu. „Byla to perfektní shoda,“ poznamenal. Strategické fit mezi produktem, trhem a kulturním přístupem kupujícího a prodávajícího je často rozhodující pro úspěšnou integraci po akvizici.
Bausys Ebury znal už z bankovních let a navštěvoval klienty využívající jejich služby. „Cítilo se to jinak,“ řekl. „Přivést jednu z největších evropských bank do své rodné země — to má váhu.“ Vztahy založené na dřívějších kontaktech a důvěře tak přispěly k hladšímu průběhu jednání o prodeji.
Akvizice nabídla jeho týmu přístup k příležitostem, které by nikdy sami nevytvořili. „V určitém bodě si uvědomíte, že už nejde jen o vás,“ řekl. „Jde o to dát svým lidem větší jeviště.“ Takový exit může zaměstnancům přinést širší kariérní příležitosti, stabilnější benefity a globální zdroje pro rozvoj produktu.
Pulsetto’s Fame, Growth, and Growing Pains
V části panelu věnované „slávě“ popsal Matas Kemzūra, jak byl růst Pulsetta poháněn rychlým rozvojem, neustálým experimentováním a silnou misí. „Rostli jsme více než 3x po tři roky v řadě,“ řekl. „Je to díky třem věcem: produktu, týmu a marketingu.“ Takové kombinace produktového trhu-fit a agresivního marketingu často vedou k výraznému zviditelnění značky, ale zároveň odhalují slabiny provozní připravenosti.
Za prvé produkt — zařízení Pulsetto stimulující bloudivý nerv — nabízelo reálná, měřitelná zlepšení zdraví uživatelů. „Nejen že to mění životy,“ řekl, „to je zlepšuje.“ Klinické výsledky a důkazy o účinnosti zvýšily důvěru zákazníků a posílily positioning značky v oblasti zdravotnických technologií.
Za druhé tým. „Máme silnou misi a zakladatele, kteří ji žijí každý den. Takové vedení vytváří plné zapojení všech.“ Kemzūra použil termín extreme ownership k popisu jejich kultury: „Nikdy se nevzdáváme. Neakceptujeme selhání. Vždy najdeme cestu ven.“ Tato kultura osobní zodpovědnosti často pomáhá firmám rychle zavádět změny a iterovat produkt.
A za třetí agresivní marketing. „Testujeme neustále, selháváme rychle a posouváme se dál.“ Experimentální marketingové kampaně, A/B testování a důraz na metriky jako CPA a ROAS byly klíčové pro udržitelný růst Pulsetta.
Největší nárůst viditelnosti pro Pulsetto přineslo účinkování v dokumentu na Netflixu Don’t Die. „Bylo to snové pro každého marketéra,“ přiznal. „Ale upřímně — nebyli jsme připraveni.“ Nápor poptávky prověřil jejich výrobní kapacity. „Zažili jsme bolestivé fáze růstu — logistika, výroba, všechny procesy. Naučilo nás to plánovat pro každé možné scénáře: realistický, maximální a snový.“ Tato zkušenost ilustruje, jak exponenciální nárůst poptávky může odhalit slabiny v dodavatelském řetězci a výrobních plánů.
Navzdory chaosu byly výsledky mimořádné. „Naše Q1 tržby letos byly vyšší než Q4, což se v e‑commerce téměř nikdy nestává,“ řekl. „Viditelnost na takové úrovni mění všechno — ale zároveň zkouší všechno.“ To podtrhuje, že PR a mediální expozice mohou rychle škálovat akvizici zákazníků, ale také vyžadují rychlé posílení provozní hotovosti a logistických kapacit.
Building and Keeping the Right Team
Rozhovor se poté přesunul k budování týmu, jednomu z opakujících se témat na Startup Fair 2025. Téma zahrnovalo nábor, udržení talentů, equity balíčky a budování firemní kultury, která podporuje inovace i výkon.
Pro Stirbise jsou raní zaměstnanci vždy rizikoví hráči. „Jsou to ti, kteří přijdou, když nemáte nic,“ řekl. „Možná jim chybí diplomy nebo lesklé životopisy, ale mají hlad.“ Tito lidé podle něj vytvářejí tu magii, která definuje počáteční úspěch firmy. V rané fázi je důležitější odolnost, ochota učit se a sdílené nasazení než formální zkušenosti.
„Ale když začnete najímat zkušenější lidi,“ varoval, „ztratíte trochu té magie. Lidé s velkými firemními referencemi jsou skvělí, ale mají tendenci následovat zavedené cesty. Raní zakladatelé potřebují porušovat pravidla.“ Tento kontrast poukazuje na napětí mezi nutností systémů a potřebou inovativního ducha v týmu.
Jeho rada: budujte samonapravitelné systémy. „Ve startupu selže 60 nebo 70 procent nápadů. Důležité je, zda se vaše organizace dokáže rychle poučit, adaptovat a zkusit to znovu. To je jediný způsob, jak přežít.“ Měřitelné zpětné vazby, cykly iterací a jasné KPI jsou praktické mechanismy, jak tuto adaptabilitu dosáhnout.
When the Culture Evolves After Funding
Stirbis podrobněji rozvinul, jak se kultura mění po značném financování. „Jak společnost dozrává,“ řekl, „přitahujete lidi, kteří jsou méně komfortní s rizikem. Mění to vaši kulturu. Investoři také chtějí stabilitu a předvídatelnost. Ale startupy jsou svou podstatou nepředvídatelné. Proto potřebujete zpětné vazby a samonapravitelné mechanismy — protože nikdo skutečně neví, které nápady fungují.“ To zdůrazňuje důležitost governance, board komunikace a zavedení reportovacích struktur, aniž by se ztratil inovační motor firmy.
Making Your Brand Stand Out
Když se panelisté dotazovali, jak značku odlišit — před investory, zákazníky nebo potenciálními kupci — nabídli tři odlišné pohledy, které zároveň odrážely jejich obchodní modely a strategie go-to-market.
CAST AI’s approach, podle Stirbise, byla posedlost zákazníkem. „Jeden klient mi řekl: ‚Ani nevím, na čem teď pracujete, ale cokoli to je, chci to vyzkoušet.‘ To je nejlepší zpětná vazba, jakou můžete dostat.“ Tato orientace na zákaznickou zkušenost a rychlé nasazení feedback loopů je klíčová pro budování loajality a organického růstu.
Pulsetto’s approach, podle Kemzůry, byla numerická disciplína. „Na konci dne je každý byznys o číslech — váš CPA, vaše COGS, váš AOV. Pokud vaše backend metriky překonají konkurenci, můžete si dovolit získávat zákazníky rychleji a dominovat trhu.“ Tato orientace na unit economics a marketingový výkon je klíčová pro rychle rostoucí e‑commerce a DTC modely.
ArcaPay’s approach, uvedl Bausys, byla jednoduchá integrita. „Protože jsme byli bootstrapped, nikdy jsme nemuseli předstírat, že jsme větší, než jsme. Dělali jsme věci správně. Když děláte poctivě dost dlouho, budete si všímáni.“ Dlouhodobá reputace, compliance a transparentnost jsou obzvláště důležité v oblasti fintech, kde důvěra a regulační shoda mohou být konkurenční výhodou.
Finding the “Right Path” (Or Admitting There Isn’t One)
Ke konci Sieg položila otázku, zda vůbec existuje ta „správná“ cesta k úspěchu. Téma se dotklo volby mezi rychlým růstem s externím kapitálem, organickým bootstrapem nebo strategickým exitem.
Kemzūra se zasmál. „Proč ztrácet čas hledáním té jediné správné cesty? Je jich stovky. Prostě vypalte lodě a jděte do toho. Akce poráží analýzu.“ Tato mentalita ‚do it and iterate‘ často pomáhá startupům rychle získat uživatele a validovat předpoklady tržního dopadu.
Stirbis doplnil, že jediným univerzálním pravidlem je zůstat blízko u zákazníka a jádrového problému. „Vše ostatní je okolnostní. Pokud váš trh a tým volají po agresivním růstu, vezměte VC cestu. Pokud jste v niku a preferujete pomalé, udržitelné škálování, to je také v pořádku.“ Tato rada podtrhuje důležitost strategie založené na trhu, lidském kapitálu a dlouhodobých cílech zakladatelů.
Bausys uzavřel: „Nikdy jsem nevěřil, že existuje jen jedna cesta. Úspěch přichází v mnoha podobách. Optimalizujte pro štěstí, ne jen pro valuaci.“ To je připomínka, že osobní cíle a wellbeing zakladatelů by měly být součástí strategických rozhodnutí o růstu a exitu.
Lessons from the Funding Frontlines
V reakci na zkušenost CAST AI Stirbis řekl, že jejich partnerství s Union Square Ventures v New Yorku začalo v době, kdy dokonce ani neaktuálně vybírali finance. „Oni nás oslovili. Měli jsme pár rozhovorů, zůstali jsme v kontaktu, a když jsme byli připravení, už jsme se dobře znali.“ To ilustruje význam budování vztahů s investory dlouho před tím, než budete skutečně potřebovat kapitál.
Jeho shrnutí: začněte budovat vztahy s investory dřív, než budete peníze potřebovat. „Nečekejte, až budete u zdi. Začněte dialog brzy. Fundraising je snazší, když není zoufalý.“ Dlouhodobá investor relations strategie může snížit tlak při jednáních a zlepšit podmínky financování.
Také nabídl praktické rady pro startupy, které cílí na kapitál z USA: zapojte právní poradce včas, připravte čistý datový room v angličtině a potkejte se s lidmi osobně. „Američtí investoři jsou velmi people‑centric,“ dodala Sieg. „Stojí za to tam letět a potřást rukou.“ Osobní vztahy a důvěra hrají velkou roli v rozhodovacím procesu zahraničních fondů.
From Series A to the Next Hill
Jeden z dotazů z publika se ptal, zda zvyšuje Series A tlak. Juozas Nainys, spoluzakladatel Atrandi Biosciences (krátce diskutující z publika), odpověděl: „Je to jako šplhání na kopec. Dosáhnete vrcholu a uvědomíte si, že je tam další. Čím výše jdete, tím strmější to je. Riziko nezmizí — jen se zvětší.“ To obrazně popisuje neustálé posouvání očekávání a nároků investorů po každém kole financování.
The Kubernetes Bet
Poslední dotaz z publika byl technický: proč CAST AI postavil svou platformu na Kubernetes (K8s)?
Stirbis vysvětlil, že během let v bankovnictví viděl i 200 let staré instituce volit Kubernetes jako strategickou platformu. „Vsadili jsme na to, že K8s se stane de facto standardem — a stalo se.“ K8s přináší škálovatelnost, portability a robustní orchestrace kontejnerů, což je pro cloud‑native firmy kritické při plánování globální expanze a obchodních SLA.
Closing Thoughts
Když se panel blížil ke konci, Sieg požádala každého řečníka o jednu podceňovanou radu pro zakladatele. Tyto rady měly praktický přesah pro každodenní rozhodování při budování firmy a jednání s investory.
Stirbis řekl: „Při získávání kapitálu nesledujte jen nejvyšší valuaci. Správně načasujte kolo. Najděte správného partnera. Spálíte kapitál, ale vaši investoři zůstanou ve vaší radě dlouho poté, co peníze dojdou.“ To upozorňuje na význam složení investorů a kompatibility dlouhodobé strategie.
Bausys doplnil: „Vysoká valuace se může změnit v past. Když vyberete při valuaci 100 milionů dolarů, vaše další stoupání bude strmější. Matematika často počítá méně než partnerství.“ Správní investoři mohou přinést hodnotu zdaleka přesahující pouhý kapitál: kontakty, distribuční kanály a strategické know‑how.
Kemzūra se usmál: „Očekávejte nepředvídatelné. A když to přijde, užijte si to.“ Tato lehkost a schopnost ocenit momenty úspěchu je důležitá pro udržení energie v týmu během náročných fází růstu.
Takeaways from the Core Stage
Konverzace — napůl vtip, napůl tvrdá pravda — destilovala tři filozofie budování firmy v dnešní evropské startupové scéně. Tyto principy pomáhají zakladatelům orientovat se mezi možnostmi financování, růstu a exitu.
Funding is execution: získejte prostředky, když je nepotřebujete, prokažte stabilitu a držte procesy opakovatelnými. Důraz na governance, metriky a investor relations je zásadní pro dlouhodobou úspěšnost.
Fame is focus: viditelnost zesiluje jak vaše silné, tak slabé stránky — připravte se na obojí. PR a marketing mohou přinést rychlý růst, ale musí být podpořeny provozní připraveností.
Exit is timing: čekejte na shodu, která dává smysl jak strategicky, tak lidsky. Správný partner může otevřít nové trhy a zdroje, které byste sami nikdy nedosáhli.
Každý příběh, byť jiný ve své podobě, se vracel k téže podstatě: úspěch není o honbě za „správnou“ cestou — jde o vědomí proč na ní jste, a o budování firmy, která se učí rychleji, než selhává. To znamená kombinovat silnou produktovou vizi, správné metriky růstu, pečlivé řízení týmu a strategické vztahy s investory a partnery tak, aby výsledkem byl dlouhodobě udržitelný podnikatelský úspěch.
Zdroj: smarti
Zanechte komentář